品定义的而是由用户反应决定的凯发K8国际娱乐企业不是由产
比如青岛有一家量子小店▪■△=◇，店长是个•=▲☆●-，熟悉社区环境-▷○◇▷△。有一天凌晨2点•◁△，一位女用户家里水管爆裂▷•◁…●，向他紧急求助▼▼▽。尽管时间很晚▪▪，店长还是赶到她家=▼◇，修好了水管△=。这位女士之所以那么晚敢给他打电话▪==，就是因为认识他△•□、信任他■△•◁△▲。上海有一个独居老太太•=▲☆▽▷，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长☆▼，因为她的子女不在身边○■□，家里有什么事第一个想到的就是他★◆□◆-▼凯发K8国际娱乐企业不是由产。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求★-◆▼，能够及时提供个性化的解决方案▽◁，并且还为未来提供更多服务奠定了基础△◆□。
通过场景化定制-◆▷▪，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验…▽。不仅如此◇•，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制◇○□，能更好地发现和满足动态的需求•◇◁□。
比如-◁•■△▽，海尔的-●•“量子小店☆▪•”并不直接销售产品○=△▷，而是提供多种服务场景•■◇=☆。之所以叫★○▷“量子小店◁▼○▲”=■，是因为量子的特性是不确定性◁★，代表用户需求的变化和不可预知==◇…☆•。企业要与用户持续互动◇◇▪○•，才知道用户真正需要什么•◆=▷▽。这种小店通常面积不大△◇○，设在社区里…•☆■▽，它不摆放产品▽▽▲▼-，但用户可以通过大屏幕查看服务场景◆◁-。在用户需要的时候□•▲▽，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案★•●•。
但现在已经整合了13个行业的产品和服务●◇。但在信息时代☆•□◇◁▪，比如▲△○▽，而是涵盖了各种生活场景▷☆，因为衣联网会告诉他▼◁▪，海尔的衣联网原本只卖洗衣机○▽□••…，用户不仅在上面买洗衣机◇▲，再比如◇▲★□•□，还买衣服▲△▷•◆◁、鞋子☆◇▲-☆、洗涤剂等等○▲▽★。
现在的用户不只是买一台冰箱…●•◆▽，•●◆▪●“智慧家庭=▼★▷”更是一个典型的家电应用场景▪●■□◇★。在市场上却越来越难▽▪◁。尽管质量优秀……□▼，因为时代变了▷●▷◁☆。在工业革命时期▷◇▷◇○，什么衣服适合用什么洗涤剂●•▷★☆，可能就会像很多日本企业一样△○，这种○◆●“一站式◇-▽=◁”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利△■！
因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制▷▽◇▽☆，它可以把多个产品组合在一起•◇■★■品定义的而是由用户反应决定的，围绕用户需求构造出新的场景▼●=▽•○，把用户需求转化为新的商业模式△◇。
再比如阳台场景•-●。最初用户只是把洗衣机放在阳台○☆•…◆▪务”引领行业新风尚售后服务再升级凯发国际K8奥克斯空调“10，，但现在需求多样化了▷•-•◇■。有人想要健身阳台=▪□■，有人想要喝茶阳台▲▷，甚至是绿化阳台等等★▪▼□◇◁。海尔通过产品配套凯发K8国际娱乐官网-▲◁••△，就能满足这些个性化的需求★=☆○。
平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元=▼△■◇，在上海的海尔体验中心•●，企业的目标是把产品做好□□◁■●，包括厨房▼△☆、浴室的智能设备▲◇…。比如▪▪，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商▲==，这大大提升了用户的体验△•▲■…◆。
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你可能知道◁…▲•◆-，丰田的全面质量管理追求的是▪○=★“零缺陷○-”■☆，强调把产品质量做到极致△★☆▽▲；而海尔追求的是与用户★=■○•“零距离•▽”▽◇=◆•，它要求企业尽量贴近用户■□…，根据用户反馈不断调整自己▲■◆…。那么☆▽●■，为什么海尔要强调与用户的联接□▲▪▪●▷，而不是像丰田一样追求极致的质量呢•○▪▽●•？
说到用户需求▷◁▷•◁▲，做企业没有不重视的■•…。因为用户是企业收入的来源-•，企业只有通过满足用户的需求才能生存▽•◁★▼。不过更重要的问题在于☆○○★，企业怎么才能动态地…■•、持续地发现和满足用户的需求■•□？以海尔为例来谈谈这个问题…▷◇。
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▷◆……◇●“人单合一◁▽”是怎么产生的呢☆●？企业很难长期生存○=☆▼，往往发展到一定高度就会走下坡路…●☆•-▲凯发在线课堂一体机！，甚至换一个接班人就不行了••◇▼，海尔也会出现这样的问题□-，因此必须破除金字塔式的管理结构☆▲▽▷-，变成一个生态系统•△-▲，这样不管交给谁来管理▪▲•，也不管谁来接班•●-◁，系统都会继续运行下去▼•。
说到这儿可以小结一下★★。海尔对待用户需求有三个努力方向•▽△●▼：一是尽量贴近用户◁▪，从追求高质量的产品到建立零距离的关系●•；二是场景化定制▼△，从满足用户的单一需求到提供完整的体验•▷▽▲=；三是动态地满足需求▲◇…▷○-，把一次性的交易变成长期•△=•△、终身的用户▪▲。
它不是卖单个的冰箱▽●◁☆、洗衣机◆=○■•，这时候如果企业仍然只关注产品本身◆▲▼▲，帮他们提供健康的饮食方案▽•◆。
用户不仅看重产品的功能和质量■☆◆◆，那时候高质量产品就是用户满意的保证▲□•◆◁◁。这说明用户愿意为完整的生活体验买单▷…。什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等…-◆=●▽，更看重产品带来的体验•◁•…？
过去人们通常认为…◆，企业只有通过生产高质量的产品◇▷▽•△，与其他企业竞争○▼，才能持续赢得用户▼□●。但企业不是由产品定义的◆-▼◇•，而是由用户定义的◁▽▽。企业不应该盯着谁是自己的对手凯发K8国际娱乐官网◆▪◁-●，而盯着用户的需求★▪●■，通过与用户互动来适应市场的变化••。
当然○▷▽◆•△，★△-“人单合一•▼-●☆○”要想发挥作用•◁，光有理念和目标还不行▪★☆，还必须通过具体的组织架构来实施▲▼○，在这方面海尔也做了很多努力和尝试▼◇•◆。
那么▽•“人单合一○◇◆□◆”具体怎么做呢■◇◆？要知道◇□，◁•◆●“人单合一-△◇•”是为了对抗▼★=•▽“大企业病▲▷”而提出的▼□，因此基本思路就是尽可能减少管理层级▪=○-○。它与传统管理模式最大的区别就在于△▼▷△，它要打破企业与市场的边界□◁▲★●•，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点=-○。换句话说☆•△☆▼，不仅销售人员要直接面对用户△=▲▪，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户▲▽☆■，用交易的方式来驱动管理○○。这样企业就没有了内部和外部之分●=★，而是变成了一个与市场联接的生态组织●◆…。它能让所有人都感受到市场的压力▪•，促使所有部门围绕用户需求展开工作=△-▽□★。
举个例子▽◇◇■■。海尔曾经把自己的冰箱分成四类○◇，A类产品最赚钱▽-▼▷■，B类产品次之▲□●…●•，C类产品是不亏损的▪▪，D类产品是不赚钱的■▪☆◁。这样的话▽▷★…▪▲，销售人员可能光卖A类★▲、B类产品-□■-●，不卖C类■△□●◇、D类产品◇▽•▲。那么谁来承担责任呢★☆■◇▽▲？首先是研发人员和企划人员□☆。因为产品是他们做出来的▪●●△◁，在推向市场的时候△◁▽，调研报告说一定赚钱=◆；但推到市场后没有人买▼-●，他们就要承担损失◇•▷△■。营销人员也一样☆☆▪▷，他不是卖得动就卖▲★☆，卖不动就降价◁●△▲=★，而是货进了以后=◆○，如果形成库存○☆▷◇，他就要负责□■■●。这样研发△▼○、制造□▪◆▪、营销三个部门就绑在了一起■……◁●▲，直接面对市场•☆●★▷▷，接受用户的检验△•★。用张瑞敏的话说◇◆▷•…，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户□●■▪。
总之•◇▽，企业的存在不是为了打倒竞争对手-▷□•，而是为了满足用户需求-■。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求●△◇▼□○，所以就要不断去和用户交互★▼■。这就是张瑞敏所说的▪▽“没有对手…▪=，只有用户★△=”-▼□▪△▽。当企业把所有关注点都放在用户身上时○●▷，市场也会给出应有的回报•-◆。到2021年底▷★，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家◆…◁，准备上市的有18家◆△，已经产生了5家独角兽企业…▷◁▷○•、4家上市公司▷◁。这可以说就是海尔推行▪□▼“人单合一□▽=•◁-”▷□●■△，密切接触用户▪•，不断适应市场变化带来的成果▷■◇▼▽▲。
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比如■★，海尔最重要的管理模式创新是▷★▼“人单合一◁○◆▼”▪○◁■■■。人•○☆•▪▪，指的是企业员工▪▪；单▼★△□★，指的是用户需求▷•-▽•。▼◇==◆=“人单合一▷◇■▷”就是让企业员工和用户需求连成一体…△•▼-；赋予员工自主决策的权力•▽=，让每个员工都直接面对用户▷■◇◇，为用户创造价值…-△●○。这就体现了要与用户深度接触■○◆、随时适应市场变化的特点▼=▷。
